Las empresas familiares, incluso de gran dimensión, no constituyen una singularidad. Por el contrario, son las más frecuentes en el mundo, y también en España. En nuestro país, según las cifras que publica el Instituto de la Empresa Familiar, se estima que tienen este carácter el 89% del total, sumando 1,1 millones de empresas que sustentan 6,6 millones de empleos, del 67% del empleo privado. Las cifras en la UE son también impresionantes: 17 millones de empresas familiares y 100 millones de empleos. Y en Estados Unidos la estimación es del 80% del número total de empresas y un 50% del empleo privado.

Su dimensión es muy variable, desde un modesto negocio propiedad de una familia y con vocación de continuidad hasta la mayor empresa del mundo por facturación: Wal-Mart Stores Inc., fundada en 1962 con unos ingresos de 486.000 millones de dólares en 2017 y 2,3 millones de empleos en el mundo. La familia del fundador, Sam Walton, posee el 48% del capital de esta empresa, cotizada en la bolsa de Nueva York desde 1972.

Entre los factores de éxito de una empresa familiar hay, cómo no, algunos comunes a todo tipo de empresas, pero también dos de carácter específico: tradición y continuidad; y buen entendimiento familiar. El primero de ellos requiere el mantenimiento de los valores del fundador, lo cual implica que han de estar impregnados en la cultura de la empresa y personificados en el comportamiento de sus administradores, formen parte o no del núcleo familiar. El buen entendimiento no siempre es fácil de lograr, sobre todo a medida que se suceden las generaciones con su consiguiente dispersión de intereses y de vocaciones profesionales.

Las facultades empresariales o directivas no son hereditarias, ni una empresa es un mero instrumento para la creación de empleos para los familiares o los descendientes. Ni tampoco, evidentemente, las circunstancias del mercado y de la competencia son permanentes, de modo que las capacidades y formas de actuar que condujeron al éxito en la primera generación no tienen por qué ser ni las suficientes ni las más adecuadas en tiempos posteriores. Tradición y continuidad no significan hacer lo mismo siempre y de la misma forma, sino asegurar la trayectoria adaptándose a circunstancias cambiantes, lo cual puede requerir la participación directiva e incluso accionarial de personas ajenas a la familia del fundador.

Por ello, la profesionalización suele ser señalada como uno de los retos de este tipo de empresas, junto a otros que tienen carácter general: internacionalización, innovación y dimensión. La profesionalización, entiéndase de los altos directivos, sí tiene un carácter particular, ya que en no pocas ocasiones sólo se percibe su necesidad cuando la empresa familiar decide introducirse en nuevos sectores de actividad o inicia su actividad en el exterior. En ausencia de cambios de naturaleza estratégica es muy frecuente seguir confiando los puestos y decisiones de alta dirección a los miembros de la familia empleados en la empresa. Desde luego, la profesionalización no es un asunto simple. Puede frustrar la posición o las expectativas de algún miembro de la familia; el profesional puede ser percibido como un intruso, ya que participará en decisiones antes reservadas a la familia, y el profesional arribará a la empresa con sus propias expectativas de crecimiento profesional. Se le exigirá, además, un plus de capacidad de relación y de comprensión de intereses diversos respecto al que sería necesario en una empresa no familiar. Por todo ello es muy necesaria la serenidad en la incorporación de profesionales y el ejercicio de la capacidad de persuasión de la persona que tenga el liderazgo en la empresa. Ésta ha de ser capaz de convencer a sus familiares de que la decisión será beneficiosa para el porvenir de la empresa, y de que esto es más importante que la posición o el beneficio de cada familiar individual. Este asunto, la importancia de la empresa antes que nada, servir a la empresa y no servirse de ella, suele estar muy claro para el fundador: ha sido su proyecto vital y le ha dedicado su vida. Los sucesores tienden a verla como algo que les ha sido dado y les corresponde su dirección exclusiva como algo natural por razón de herencia, sin reparar en que una empresa no es un patrimonio, sino algo vivo y cambiante, y que antes que administración requiere dirección.

Para asegurar que la empresa cuenta con las personas adecuadas en los puestos de alta dirección, además de la profesionalización directiva, suele acudirse a varios procedimientos complementarios. Uno es la incorporación temprana de descendientes, haciéndoles recorrer todos los estadios de la empresa, empezando por los niveles inferiores. Otra es la exigencia de experiencia profesional en empleos ajenos a la empresa o la obtención de titulación de postgrado.

Es cada vez más frecuente la redacción de un protocolo familiar que aborda estas y otras cuestiones, incluso la simple incorporación a un puesto no directivo. Según lo recogido en el Barómetro Europeo de la Empresa Familiar 2017 en su versión para España, publicado por KPMG, un 42% de estas empresas disponen de este protocolo o de un instrumento similar. Pero dado que las circunstancias son cambiantes, estos protocolos han de ser sometidos a revisión en los momentos oportunos, bien ante un cambio estratégico de importancia o bien tras un relevo generacional.

Se considera también cada vez más conveniente la incorporación de no familiares al Consejo de Administración, como consejeros independientes o no dominicales. Pueden aportar su especialización, su experiencia, su visibilidad y su capacidad de relación. Además, sus opiniones y propuestas no estarán sesgadas por el natural interés en la posición de sus descendientes. Según el mencionado Barómetro, un 87% de las empresas encuestadas manifiestan disponer de este tipo de consejeros, ocupando puestos directivos con frecuencia.

Los asuntos propiamente familiares tienen su propio lugar de discusión. Se trata del Consejo Familiar (44% de las empresas encuestadas), al que cada vez más se van incorporando externos confiables para todos. Este consejo evita que los asuntos íntimos y las discrepancias personales sean llevados al Consejo de Administración, que no es lugar para ello, o influyan en los debates y decisiones para los que está diseñado este órgano.

En definitiva, bajo la denominación genérica de empresa familiar se encuentra una gran diversidad de situaciones. Desde las empresas que han perdurado durante varias generaciones y que han sido capaces de superar el problema de la multiplicación del accionariado, hasta aquellas en las cuales sólo uno de los socios fundadores tiene descendientes incorporados a la empresa. O el caso de empresas de primera generación fundadas y dirigidas por varios hermanos, en las cuales son frecuentes los conflictos derivados de una imperfecta distribución de las responsabilidades y de diferencias de visión sobre el futuro de la empresa. E incluso el caso de empresas fundadas por dos empresas familiares y que mantienen tal carácter. Cada situación es particular y requiere soluciones de gobernanza particulares, exigiendo más generosidad personal por parte de los accionistas que en las empresas no familiares, en las cuales lo natural es que cada uno atienda a sus propios intereses. Pero todas ellas, conjuntamente, conforman un activo valiosísimo para la economía del país, ya que los lazos familiares pueden ser mucho más sólidos que los lazos financieros.